A készletfedezeteket vizsgáló analízisünk segítségével megvizsgáltuk, hogy melyek azok a termékek, ahol az átlagos fogyási és felhasználási tendenciához képest magas a készlet értéke, azaz a meglévő készletek több ideig tudják kiszolgálni a gyártást vagy értékesítést, mint amennyi idő alatt azok problémamentesen, a biztonsági idők figyelembe vételével megoldhatók.

Módszertan

Nem csak arról kapott listát a partnerünk, hogy mely termékek rendelkeznek a szükségesnél nagyobb készletfedezeti idővel, hanem meg tudtuk neki azt is mondani, hogy amennyiben csak optimális készletet tartott volna, mennyivel került volna kevesebb kiadásába ennek az alacsonyabb készletnek a kialakítása. Ehhez kiszámoltuk a legkritikusabb termékek esetére a megfelelő rendelési és készleten tartási paramétereket, meghatároztuk az optimális minimum, átlag és maximum készletnagyságokat. Mindehhez figyelembe vettük a gyártási tervet, a szükséges felhasználási mennyiségeket és a beszállítók paramétereit is.

Elért eredmény

Partnerünk az együttműködésünk egy éves időtartama alatt 32%-kal csökkentette a raktárkészletét, miközben a kiszolgálási foka nem romlott, sőt az egyéb analízisek eredményeit felhasználva jelentős javulást ért el. A kisebb készletezési volumen nem rontotta a gyártás hatékonyságát, sőt kevesebb esetben fordult elő készlethiány, mint azelőtt.

A felhasználási volumenekre és a készletekre vonatkozó eloszlás-analízis segítségével optimalizáltuk a raktárkészletet és kimutatást készítettünk azokról a termékekről és termékcsoportokról, ahol ezek áthelyezése indokolttá vált. Az így kialakított rendszerben a targoncák optimális útvonalon mozogtak, valamint a raktárban felhasznált helyeket is sikerült optimalizálni.

Módszertan

Az eloszlás analízisek segítségével meghatároztuk, melyek azok a termékek, amelyeket a cég a gyártás során legnagyobb mértékben használ fel, illetve amelyek felhasználása gyakoribb a többi termék forgási sebességénél. A raktárban ezeket úgy helyeztük át, hogy a gyártócsarnokot és a raktárépületet összekötő folyosóhoz közel kerüljenek az A osztályú termékek, míg a C és D osztályúak a raktár távolabbi végébe kerültek.

Az átalakítás során a polcok elhelyezését is elvégezte partnerünk, raktározási helyek összevonása és felosztása is történt. A készletekre vonatkozó eloszlás-analízis segített a termékáthelyezések helyigényének meghatározásakor.

Elért eredmény

Partnerünk hat hónap alatt a targoncák üzemanyag-felhasználásában 17%-os csökkenést ért el. Munkatársaik beszámoltak arról, hogy az igényelt nyersanyagot vagy alkatrészt gyorsabban kapták meg, sok esetben drasztikus sebességnövekedést elérve. A raktározási helyek újrastrukturálása után közel 15%-nyi olyan hasznos raktárterület szabadult fel, amit újra igénybe tudtak venni és nem kellett emiatt raktárbővítést végezniük.

Külön eredmény volt, hogy a raktár-irányítási rendszerüket optimalizáltatták annak fejlesztőivel, és olyan rendszer került kialakításra, amely már a raktárba történő betároláskor elvégezte ezeket a számításokat, így a következő évben már nem kellett újratervezni a raktári helyeket.

A meghatároztuk azokat a termékeket, amelyek a legnagyobb részben vesznek részt a cég beszerzéseiben. A lista A osztályú cikkeit tekintettük elsődlegesen mérvadónak az elemzéskor, így a cég beszerzőinek ezeket a termékeket osztottuk ki alapos vizsgálatra. Más analízisekkel karöltve meghatároztuk a legjobb beszerzési forrásokat, hiszen ezeknek a termékeknek a beszerzésére költ a cég legtöbbet, így ezek optimalizálásával lehet a legnagyobb költséget megtakarítani.

Módszertan

Az eloszlás analízisek segítségével listát készítettünk a legnagyobb tőkét igénylő termékek beszerzéseiről. Ezeket partnerünk szakembereivel megvizsgálva javaslatot tettünk arra, hogy miket lehetne más forrásból olcsóbban, vagy esetleg nem olcsóbban, de gyorsabban beszerezni, hogy a beszerzés után minél kevesebb raktáron tartási költség keletkezzen. Fontos a lista C osztályának az elemzése is, hogy melyek azok a termékek, amelyeknek a beszerzése során olyan stratégiát kell kialakítani, hogy a beszerzésért felelős személyek munkaidejét ne terhelje.

Elért eredmény

Partnerünk esetében a beszerzés során az összes vásárolt termék mindössze 8%-a tette ki a teljes beszerzési érték több, mint háromnegyedét. A beszerzéssel foglalkozó 12 munkatársból 8 lett beosztva ezen termékek felülvizsgálatára és a beszerzési források keresésére.

Volt olyan termék, amelyről kiderült, hogy majdnem 30 százalékkal veszi a cég drágábban, mint ahogyan azt más forrásból be lehetne szerezni! Jelentős költségmegtakarítást ért el a cég a 8%-ot kitevő kb. 1000 termék átvizsgálása után. Egyes termékek esetén a beszerzési költségeket 25-30%-kal sikerült csökkenteni. Arra koncentráltak, amire kellett, így nem végeztek felesleges ráfordítást olyan termékek esetén, ahol ez nem járt nagy elérhető megtakarítással.

Másrészről a termékek jelentős hányadára olyan beszállítási keretszerződést kötöttek, aminek a segítségével a rendelési folyamatok erőforrásigényét is csökkentették, mert automatizált rendelés vált lehetővé több beszállító esetében is, illetve találtak olyan beszállítót, akitől többféle terméket is be tudtak szerezni és emiatt a megnövelt rendelési tételnagyság miatt jóval kedvezőbb szállítási feltételeket kaptak.

Partnerünk nagykereskedő. Vevőkre vonatkozó eloszlás-analízisek segítségével megmutattuk számára, hogy kik a legfontosabb partnerei az értékesítésben és a viszonteladás során is. Minden partnere esetében átláthatóvá tettük, hogy mely termékcsoportok, mely termékek jelentik az adott partner számára a legfontosabb értékesítési vonalat, mely gyártók termékeit kedvelik, milyen árkategóriájú termékeket visznek főleg. A viszonteladók vonatkozásában mely partnerek termelik a legnagyobb profitot, kit kell motiválni, kit kell jutalmazni.

Módszertan

Az értékesítések adatai megmutatták a legfontosabb partnereket, valamint a C osztályú partnerek esetében a motiváció esetleges alkalmazhatóságát is. Összehasonlító analízisek segítségével meghatároztuk több időközre is, hogy melyik partner milyen forgalomnövekedéssel vagy csökkenéssel rendelkezik egy előző periódus viszonylatában. Megmutattuk mely partnerekben van több tartalék, kik azok, akik többre is képesek és kik azok, akik a legtöbbet adják magukból.

Az értékesítések raktári kiszolgálásánál fontos szempont lehet, hogy meglévő készleteinket mely partnerünk számára szolgáljuk ki: ki az akivel több profitot remélhetünk, aki pontosan fizet és fontos partner. Kiszűrhetjük azon partnereket is, akiket nem kell olyan mértékű figyelemmel kísérni, mint azt várják.

Elért eredmény

Értékeléseink eredményeképpen a cég mindennapjaiba épült be, hogy rendszeres időközönként elemezzék a partnereket: leszűrik, hogy kik nőttek, kik csökkennek, kik milyen forgalommal rendelkeznek az előző periódusok eredményeihez viszonyítva. Jutalmazni tudják azokat a viszonteladókat, akiknek növekedési üteme a legjobb, illetve pontosan tudják, kit kell motiválni valamilyen módon. A cég értékesítése átlagosan 25%-os volumenben növekszik minden évben, ami a területüket tekintve nagyon szép eredmény.

A partnerek elemzésének eredményeképpen kialakítottak egy partnerprogramot, felkínálva egy különleges együttműködés lehetőségét a legjobban teljesítő viszonteladók számára: ez ma már olyan eredményekkel rendelkezik, hogy a partnerprogramban részt vevő partnerek mindössze 15%-ot képviselnek számosságukban, értékesítési volumenben viszont 35%-os részt vállalnak.

Meg kell vizsgálnunk a raktározásban részt vevő termékek fedezetét, valamint értékesítési és beszerzési viselkedésüket. Külön kategóriákba rendezzük az ezek alapján elkülöníthető termékeket, amelyek meghatározzák azokat a döntési mechanizmusokat, amelyeket a vezetőknek követniük kell. Óriási előnyt jelent, hogy nem termékenként kell ezekre rájönni, hanem komplex analízisek segítségével meghatározhatjuk a készletezési portfóliónkat, illetve az azokkal történő műveleteket.

Módszertan

Az elemzés során relációba állítjuk egymással a készleten lévő cikkek beszerzési gyakoriságát valamint a készletfedezetüket. A beszerzési gyakoriság rámutat arra, hogy egyes termékek beszerzése milyen időközönként történik, a fedezet pedig megmutatja, hogy ezzel párhuzamosan mennyire elegendő az adott készlet.

Segítségével meghatározhatjuk a készlet szempontjából legfontosabb négy csoportot: mely termékek rendelkeznek gyakori beszerzésekkel és felhasználásokkal, mely cikkek esetében várható mennyiségi hiány, mely termékek rejtenek készletnövekedési kockázatot és hol találhatók a halott vagy elfekvő készletek. Ezeket figyelembe véve olyan döntéseket hozhatunk, aminek segítségével elkerülhetjük az ezzel járó kockázatokat.

Elért eredmény

Partnerünk légtechnikai berendezéseket gyártó cég, saját raktárbázissal. A készletanalízis eredményeképpen kiderült, melyek azok az alapanyagok, amelyek gyors beszerzést is felhasználást igényelnek, így sikerült olyan megállapodást kötni azok egyik beszállítójával, aminek eredményeképpen az éves beszerzésre fordított költségük 25%-kal csökkent ezen termékek vonatkozásában.

Folyamatosan ellenőrizték a készletnövekedési tendenciákat, több termékcsoport esetében sikerült egy túlkészletezési folyamatot megállítani. A készletfogyások tekintetében megkülönböztetik a kifutó cikkeket, valamint azokat, ahol a rendelések elindítása miatt késlekedhet a beszállítás megfelelő időre.

Az elfekvő készletek vizsgálatakor olyan termékekre is bukkantak, amelyek hosszú ideje jelentős értékben voltak jelen a raktárban, ezek értékesítésével jelentős tőkét tudtak aktivizálni és a gyártásba visszaforgatni. Készleteiket néhány hónap alatt sikerült 23-25%-kal csökkenteni, bizonyos termékkört teljesen megszüntetni inaktivitás miatt.

Nem elhanyagolható eredmény az sem, hogy az elemzések feltártak olyan problémákat, amik a raktárt működtető személyzet felének lecseréléséhez vezettek – a cég szempontjából fontos cél volt a vállalati lopások és indokolatlan beszerzések megszüntetése.

A felhasználási vagy értékesítési volumenek eloszlás-analízise megmutatja, hogy az értékesítések során mely termékek jelentik a húzóágazatot, melyeket tudjuk nagyobb haszonnal és nagy volumenben értékesíteni és melyeket kell átgondolni, hogy egyáltalán érdemes-e. Fontos szempont az is, hogy meghatározzuk mennyire állandó a termékek iránti kereslet, mennyire lehet adott termékek esetében konstans értékesítésről beszélni, vagy éppen teljesen sztochasztikus felhasználási formáról. Ezek értékelése meghatározza a cég piaci megjelenését, megmutatja mely termékeket milyen értékesítési stratégiával kell felruházni. A BusinessFlex ABC és XYZ analíziseinek összevonása ad erre válaszokat.

Módszertan

A magas felhasználással és kiegyenlített igényfolytonossággal (AX osztály) rendelkező cikkeknél lehetséges egy egzakt gazdálkodás egészen a just-in-time beszerzéssel bezárólag. Ezek a termékek alkalmasak a beszállítókkal történő megegyezés szerinti beszerzésekre és itt megéri a beszerzés- és a termelésoptimálás minden eszközének felhasználása.

Ezzel érhetjük el a legnagyobb hatást a raktározási költségek csökkentésében. Ezzel ellentétben, ha a felhasználási érték magas és a felhasználási lefutás sztochasztikus (AZ osztály), akkor a beszerző optimális eljárásként értelemszerűen egy determinista, azaz igényorientált beszerzést választ. Ezáltal a nagy értékű áruk készletezésénél felmerülő költségek és kockázatok elkerülhetők.

Az alacsony felhasználási értékkel és konstans felhasználással rendelkező cikkeket, a munka megkönnyítésének és a megrendelési költségek csökkentésének érdekében sztochasztikus, azaz igényorientált eljárással lehet diszponálni, melynek segítségével az A osztályú termékek koncentrált gazdálkodásához erőforrásokat lehet felszabadítani. Másrészt a rendelések menedzsmentjénél magas megtakarításokat lehet elérni.

Elért eredmény

Partnerünk gyógyszergyártásban és forgalmazásban az egyik legnagyobb. Az analízisek segítségével sikerült elérni, hogy azok a termékek, amelyeknek értékesítése folyamatos volt, ott a stratégiai készletszintek figyelembe vételével jelentős készletcsökkentést sikerült elérni (nagy részben 3-15% között, egyes termékek esetén 60% felettit is!).

A fogyási tendenciák figyelembe vételével több termék gyártási struktúráját is átalakították, illetve forgalmazott termékek esetén minimalizálták a készleteket, valamint több beszállítóval alakítottak ki automatikus rendelési és beszállítási algoritmusokat. Az együttműködésünk költségvonzata számítások szerint kevesebb, mint 3 hét alatt térült meg.

Amikor egy rendelést feladunk, megjelöljük, hogy milyen mennyiséget milyen határidőre szeretnénk megkapni. Amikor ez beérkezik cégünkhöz, adódhatnak eltérések, amik alapján kategorizálni lehet a beszállítókat, a kiszolgálási fokuk szerint. Ezt érdemes összevetni más tényezőkkel is, pl. milyen volumenben rendelünk az adott beszállítótól, ha késik, az milyen gyakoriságú, valamint ha mérni tudjuk, akkor milyen költséget jelent számunkra egy későn beérkező alkatrész miatt megálló termelés, vagy más forrásból történő indokolt beszerzés.

Módszertan

A mozgások adataiból minden rendeléshez hozzárendeltük a megrendelt áru beérkezésének napját, akár korábbi szállításról vagy késedelmes beérkezésről van szó. Számított az is, hogy megkaptuk-e az igényelt mennyiséget, vagy csak egy részét tudta leszállítani a beszállító.

Ezek alapján minden termékre meghatároztuk, hogy annak mennyi a kiszolgálási foka, azaz a teljes mozgásokhoz viszonyítva milyen arányban tudtuk azt beszerezni úgy, hogy felhasználásának tervezett időpontjában rendelkezésünkre álljon. Ezáltal nem csak a legjobb és legrosszabb beszállítási paraméterekkel rendelkező termékeket kaptuk meg, hanem a beszállítókat is elemezni tudtuk: ki, milyen szervizfokkal rendelkezik. Ez alapján a vezető el tudta dönteni, kit érdemes támogatni, akivel kell akár szerződést is bontania, vagy megfelelő motivációval sarkallni ennek a mutatónak az emelését.

Elért eredmény

Partnerünk nagykereskedő, közel 150 különböző beszállítóval dolgozott előtte, akik kiválasztása sokszor nem üzleti, hanem érzelmi alapokon alapult. Az elemzések kimutatták, hogy a beszállítók kevesebb, mint egyharmada rendelkezik kiváló kiszolgálási fokkal (>90%), egyötödük esetében ez még az 50%-ot sem éri el: azaz csak minden második rendelésünket tudták időben leszállítani.

A vezetői döntések a megismert információk és mérési eredmények esetében azt a változást érték el, hogy a cég átstrukturálta beszállítói rendszerét: a 150 helyett ma már mindössze 60-70 megbízható beszállítóval dolgoznak. Minden beszállító 80% feletti kiszolgálási fokkal rendelkezik, akik ez alá kerülnek a folyamatos mérések alapján, azokkal szemben a cég szankciókat alkalmaz. A cégvezető személyes visszajelzése alapján elmondható, hogy egy átlátható beszállítói hálózatot alakítottak ki ahol a megrendelő és beszállító viszonya sokkal kedvezőbb, mint a felmérések előtt volt.

A cég működésében a raktárkészlet a beszerzések és felhasználások vagy értékesítések függvényében változik. Ennek folyamata, adott periódusokra vetített változása fontos információ, mely önmagában véve is hasznos a menedzserek számára. Olyan információkat, amelyeket egy számokból álló lista nem utat meg, egy grafikonon megjelenő kiugrás, egy oda nem illő grafikai elem azonnal megmutat és felhívja a figyelmet a vizsgálat vagy a beavatkozás fontosságára.

Módszertan

A beszerzések, felhasználások vagy értékesítések és a készlet változása a cég mozgatórugója. Ezt egyenként is megtekinthetjük, illetve összevont grafikonon is láthatjuk, azonnal látva a szükséges beavatkozási pontokat.

Nem csak egymás után, hanem az adott folyamatok megfelelő periódusokban egymásra helyezése is segít abban, hogy a folyamatok évenkénti vagy ismétlődő periódusbéli viselkedését megfigyeljük, értékeiket összehasonlítsuk. Ezek mellett a folyamatokból képzett egyéb mutató megtekintése és vizsgálata is sok információt ad a döntéshozáshoz: készletfedezetek vizsgálata, forgási sebességek vizsgálata, megtakaríthatósági mutatók elemzése, állókészletek analizálása, értékesítési görbék vizsgálata.

Elért eredmény

Legtöbb partnerünk esetében óriási segítség ezeknek a folyamatoknak az átláthatósága. Nem csak önmagukban alkalmazzák ezeket az elemzéseket, hanem amikor valamilyen más analízis eredményeképpen különböző területek vizsgálatát végzik el, akkor monitoring szempontból nagyon fontos az egyes hierarchiaelemek folyamatainak átfogó megismerése. Gyors, pontos képet kapnak a folyamatokról, azonnal átlátható velük az egyes elemek mozgásainak struktúrája.

A vállalatirányítási rendszerben rögzített rendelések elemzése rámutathat azok hibáira, optimalizáljuk ezeket a rendeléseket és kiválasztjuk a megfelelő paramétereket. A rendelések modellezése és optimalizálása olyan eredményeket ad, amelyeket visszaadva az ERP rendszer számára annak működése segíthető, optimalizálható.

Módszertan

A rendelési modell meghatározza a kiválasztott termékek esetében, hogy milyen optimális rendelési nagyságok és időközök szükségesek a legkisebb költség eléréséhez. A modell továbbfejlesztésével meghatározható, hogy mely rendeléseket kell összevonni, ahol a raktáron tartás költsége alacsonyabb lesz, mintha többször rendelnénk meg azokat: így jelentős költségmegtakarítást érhetünk el.

A különböző rendeléshez és termékekhez kapcsolódó paraméterek – ár, raktározás kamatterhek, rendelési költség, stb… – szimulációjakor azonnali képet láthatunk a „mi lenne ha…” esetekre. A költségoptimális diszpozíció megmutatja a jövőbeni készletek alakulását a várható értékesítések (amelyek lehetnek előrejelzési értékek is) figyelembe vételével. A jövőbeli tervadatokat matematikai és az adatbázisra támaszkodó modellek segítségével alakíthatjuk ki, valamint utólag nyomon követhetjük azok megvalósulását is.

Elért eredmény

Partnerünk termelő cég. A vállalatirányítási rendszerből minden nap importálásra kerül a tervezett felhasználások és értékesítések adata. A program ezeket optimalizálja, visszaadja az optimális beszerzési paramétereket, megvizsgálja, hogy fennállhat-e a meglévő beszerzési stratégiákkal és partnerekkel olyan állapot, ami készlethiányhoz vezet, ezekről értesíti a megfelelő munkatársakat, akik be tudnak avatkozni.

Figyeli a készleteket, a várható értékesítésekhez vagy belső felhasználásokhoz igazítja a beszerzési szükségleteket, valamint átlátható képet ad a jövőbeli folyamatokról. Segítségével a cég minden reggel képet kap a napi rendelési teendőkről, az eddig szükséges diszponensi feladatok közel a felére csökkentek.

Több analízis komplex eredményhalmaza adja a megoldást. Egyrészt elemeznünk kell az értékesítésekre vonatkozó árréseket, a kapcsolódó költségeket, így megállapítva a valódi nyereség értékét. Ezeket relációba kell állítanunk azzal, hogy az adott nyereség eléréséhez milyen volument kellett értékesíteni, valamint azt is, hogy számosságát tekintve hány értékesítésből értük azt el. Meg kell találnunk nem csak a profitot termelő termékeket, hanem azokat is, aminek értékesítésekor veszteséget könyveltünk el: ezek megszüntetése vagy revíziója még nagyobb profitot eredményez.

Módszertan

Minden egyes értékesítési folyamathoz megvizsgáltjuk a kapcsolódó árrés, költség és egyéb paramétereket, amik rendelkezésekre állnak. Ebből olyan portfóliót alakíthatunk ki, amelynek segítségével a vállalat egészétől kiindulva lefúrhatunk az egyes hierarchiaszinteken át a legkisebb termékig is, ahol a profitot vizsgálhatjuk.

Kiderülhet például, hogy amíg összességében egy termékcsoport értékesítése nyereséges, addig egyes termékek a csoportban veszteségesek; vagy amíg egy adott termék értékesítése egy adott földrajzi területen nyereséges, másutt nem. Az üzletkötők mérésére is alkalmaz az elemzés, megtudhatjuk, melyikük termeli a legtöbb hasznot, ki hoz kevesebbet, esetleg ezeket relációba állítani a ráfordított erőforrásokkal.

Elért eredmény

Partnerünk élelmiszer nagykereskedő. Eddigi vállalati értekezleteik során száraz, az adatbázisból kapott tényadatokkal reprezentálta a megfelelő munkatárs, hogy az adott területeken milyen eredményeket ért el a cég. Vizsgálatunk segítségével kiderült, hogy mik azok a termékcsoportok, ahol az árrés százalékos értéke mögött veszteséges termékek is állnak, megmutattuk, mik azok a termékek, amelyekkel igazi profitot termelnek és mik azok, amiket tartanak ugyan, de nem hoz igazi nyereséget. Ezen cikkek beszerzését átállították on-demand jellegűre, újabb beszállítókat kerestek a nagy árrésű termékek mögé, hogy jobban tudják kiszolgálni vevőiket.

A cég folyamatosan fejlődik, évente átlagosan 5-15%-os forgalmi növekedést értek el. Együttműködésünk előtt a forgalomhoz kapcsolódó nyereségráta konstans 5-10% között mozgott, az értékelések óta van olyan terület, ahol 20-25%-ra sikerült emelni a nyereség mértékét.